Value Creation
(Penciptaan Nilai)
Penciptaan nilai adalah tujuan utama dari setiap badan usaha. Menciptakan nilai bagi pelanggan membantu
produk dan jasa menjual, sekaligus menciptakan nilai bagi pemegang saham, dalam
bentuk kenaikan harga saham, menjamin ketersediaan masa depan modal investasi
untuk membiayai operasi. Dari
perspektif keuangan, nilai dikatakan dibuat ketika bisnis mendapatkan
pendapatan (atau pengembalian modal) yang melebihi biaya (atau biaya modal). Tetapi beberapa analis bersikeras pada
definisi yang lebih luas dari "penciptaan nilai" yang dapat dianggap
terpisah dari ukuran finansial tradisional. "Metode tradisional menilai kinerja
organisasi tidak lagi memadai dalam perekonomian saat ini," menurut ValueBasedManagement.net. "Harga saham kurang dan kurang bertekad
oleh pendapatan atau aset penciptaan Nilai dasar. Di perusahaan saat ini
semakin diwakili dalam driver berwujud seperti inovasi, orang, ide-ide, dan
merek."
Ketika didefinisikan secara luas, penciptaan nilai semakin diakui
sebagai tujuan manajemen yang lebih baik daripada ukuran finansial yang ketat
kinerja, banyak yang cenderung menempatkan pemotongan biaya yang menghasilkan
hasil jangka pendek menjelang investasi yang meningkatkan daya saing dan
pertumbuhan jangka panjang. Akibatnya,
beberapa ahli merekomendasikan penciptaan nilai pembuatan prioritas pertama
untuk semua karyawan dan semua keputusan perusahaan. "Jika Anda menempatkan penciptaan nilai
pertama dengan cara yang benar, manajer Anda akan tahu di mana dan bagaimana
untuk tumbuh, mereka akan mengerahkan modal lebih baik dari pesaing Anda, dan
mereka akan mengembangkan bakat lebih dari pesaing Anda," Ken Favaro
dijelaskan dalam Marakon
Commentary ". ini
akan memberikan keuntungan yang sangat besar dalam membangun kemampuan
perusahaan Anda untuk mencapai pertumbuhan yang menguntungkan dan tahan lama.
"
Langkah pertama dalam mencapai fokus organisasi-lebar pada
penciptaan nilai adalah memahami sumber dan driver penciptaan nilai dalam industri,
perusahaan, dan pasar. Memahami
apa yang menciptakan nilai akan membantu manajer memfokuskan modal dan bakat
pada peluang yang paling menguntungkan untuk pertumbuhan. "Jika
pelanggan menghargai kualitas yang konsisten dan pengiriman tepat waktu, maka
keterampilan, sistem, dan proses yang menghasilkan dan memberikan kualitas
produk dan layanan sangat berharga bagi organisasi," Robert S. Kaplan dan
David P. Norton menulis dalam buku mereka Strategi Maps:
Konversi Aset Tidak Berwujud ke Hasil Berwujud. "Jika
inovasi nilai pelanggan dan kinerja tinggi, maka keterampilan, sistem, dan
proses yang menciptakan produk dan layanan baru dengan unggul fungsi mengambil
nilai yang tinggi. keselarasan Konsisten tindakan dan kemampuan dengan
proposisi nilai pelanggan adalah inti dari pelaksanaan strategi. "
Meskipun faktor intangible yang mendorong penciptaan nilai berbeda
dengan industri, beberapa kategori utama dari aset tidak berwujud meliputi
teknologi, inovasi, kekayaan intelektual, aliansi, kemampuan manajemen, hubungan
karyawan, hubungan pelanggan, hubungan masyarakat, dan nilai merek. Menurut Kaplan dan Norton, link antara aset
tidak berwujud dan penciptaan nilai adalah strategi perusahaan. Hal ini penting untuk dicatat bahwa
investasi yang dilakukan untuk meningkatkan aset tidak berwujud (penelitian dan
pengembangan, pelatihan karyawan, dan membangun merek, misalnya) biasanya
menawarkan langsung daripada manfaat langsung. Dengan cara ini, fokus pada penciptaan nilai
memaksa organisasi untuk mengadopsi perspektif jangka panjang dan menyelaraskan
semua sumber daya ke arah tujuan masa depan.
PERUSAHAAN SEBAGI VALUE CHAIN
Persaingan
bisnis yang semakin ketat dikarenakan dampak globalisasi diberlakukanya era
perdagangan bebas telah menggeser paradigma bisnis dari Comparative Advantage
menjadi Competitive Advantage, yang memaksa kegiatan bisnis/perusahaan memilih
strategi yang tepat. Strategi yang dimaksud adalah dimana perusahaan berada
dalam posisi strategis dan bisa beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah.
Hal ini berlaku prinsip going concern yang secara umum merupakan tujuan
didirikanya suatu entitas bisnis. Fungsi Manajemen Biaya adalah memberikan
informasi yang berguna bagi manajer dalam mengambil keputusan strategis dan
meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan (Blocher, Chen dan Lin,
1999). Perangkat informasi yang lebih luas ini setidaknya harus memenuhi dua
syarat ( Hansen and Mowen, 2000). Pertama, perangkat informasi ini harus
mencakup informasi mengenai lingkungan perusahaan dan lingkungan kerja
perusahaan. Kedua, perangkat informasi tersebut juga harus prospektif dan
karenanya harus memberikan pandangan mengenai periode dan kegiatan di masa-masa
mendatang. Kerangka rantai-nilai (Value Chain) dengan data biaya untuk
mendukung analisis rantai nilai diperlukan untuk memenuhi syarat 2 pertama.
Informasi untuk mendukung analisis daur hidup produk diperlukan untuk memenuhi
syarat kedua. Dengan demikian analisis Value Chain dapat digunakan sebagai
salah satu alat analisis manajemen biaya untuk pengambilan keputusan strategis
dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat. Keputusan untuk
menentukan strategi kompetitif yang akan diaplikasikan, apakah menggunakan
strategi: Low Cost atau diferensiasi (Porter, 1985), untuk berkompetisi di pasar.
Masing-masing strategi tersebut membutuhkan penanganan pengelolaan yang berbeda
(Donelan, Kaplan, 1999). Sebagai contoh, strategi Low Cost membutuhkan
penekanan pada pemeliharaan/pengelolaan struktur biaya yang lebih rendah dari
para pesaing secara signifikan. Hal ini mungkin dapat dilakukan dengan
membatasi penawaran produk, mengurangi tingkat kerumitan produk, atau
pembatasan layanan konsumen. Strategi diferensiasi juga membutuhkan usaha
pengendalian biaya secara berkelanjutan, tetapi penekanan strategi manajemen
akan diarahkan pada diferensiasi produk. Hal ini mungkin dapat dilakukan dengan
menawarkan penambahan fasilitas (Value added) dari produk, meningkatkan line
product, atau memperluas jaringan layanan konsumen. Strategi apapun yang
dipilih, strategi Analisis Value Chain dapat membantu perusahaan untuk terfokus
pada rencana strategi yang dipilih dan berusaha untuk meraih keunggulan
kompetitif. Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian
dari rantai nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal
dari bahan mentah sampai dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini
mencakup aktivitas yang terjadi karena hubungan dengan pemasok (Supplier
Linkages), dan hubungan dengan konsumen (Consumer Linkages). Aktifitas ini
merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangat tergantung satu dengan yang lain.
(Porter, 2001). Analisis value Chain membantu manajer untuk memahami posisi
perusahaan pada rantai nilai produk untuk meningkatkan keunggulan kompetitif.
Weiler et all, 2004, menyatakan bahwa pendekatan Analisis Value Chain dan Value
Coalitions merupakan pendekatan terbaik dalam membangun nilai perusahaan kearah
yang lebih baik. Analisis Value 3 Chain dan Value Coalitions lebih sering
berhubungan dengan aktivitas luar perusahaan. Makalah ini bertujuan untuk
membahas Strategi Analisis Value Chain sebagai strategi pendekatan manajemen
biaya, diawali dengan Implikasi analisis strategi dalam manajemen biaya, konsep
Value Chain, dibandingkan dengan Value added dan Value Coalitions, analisis
Value Chain untuk keunggulan kompetitif.
IMPLIKASI ANALISIS STRATEJIK DALAM MANAJEMEN BIAYA
Karena
adanya perubahan-perubahan dalam lingkungan bisnis, peran manajemen biaya juga
berubah. Pengenalan teknologi informasi dan teknologi pemanufakturan yang baru,
memberi fokus kepada pelanggan, pertumbuhan pasar global dan
perubahan-perubahan lain yang mengharuskan perusahaan mengembangkan sistem
informasi stratejik untuk mempertahankan secara efektif keunggulan kompetitif
perusahaan di dalam industri. Hal ini berarti bahwa manajemen biaya harus
menyediakan jenis informasi yang sesuai yang sebelumnya belum disediakan oleh
sistem akuntansi biaya tradisional. Pertama, ada kebutuhan akan informasi yang
diarahkan pada tujuan stratejik perusahaan. Memfokuskan laporan pada hal-hal
yang bersifat opersional saja tidaklah cukup. “The critical Success Factors”
yang ada pada perusahaan bermacam-macam dan banyak yang bersifat jangka
panjang, seperti pengembangan produk baru, kualitas, hubungan pelanggan dan CSFs
lainnya. Hanya dengan keberhasilan dalam CSFs akan membuat perusahaan dapat
mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Peran manajemen biaya haruslah
mengidentifikasi, mengumpulkan, mengukur dan melaporkan informasi tentang CSFs
secara handal dan tepat waktu. Banyak CSFs yang berupa ukuran-ukuran non
keuangan, seperti kecepatan pengiriman, waktu siklus (Cycle time) dan kepuasan
pelanggan. Jadi manajer biaya terlibat dalam pengembangan informasi keuangan
maupun non keuangan. Informasi ini dilaporkan dalam Balance Scorecard. 4 Kedua,
usaha untuk mempertahankan keunggulan kompetitif membutuhkan rencana jangka
panjang. Analisis SWOT dan analisis value chain digunakan untuk
mengidentifikasikan posisi stratejik perusahaan dalam industri. Keberhasilan
jangka pendek tidak lagi merupakan ukuran yang utama tentang kesuksesan, karena
kesuksesan jangka panjang membutuhkan rencana dan tindakan jangka panjang yang
stratejik. Ketiga, pendekatan stratejik membutuhkan pemikiran yang integratif,
yaitu kemampuan untuk mengidentifikasika dan memecahkan masalah dari sudut
pandang yang bersifat lintas fungsi. Dan tidak memandang sebagai masalah
pemasaran saja atau masalah produksi saja atau masalah keuangan atau akuntansi
saja, pendekatan yang integratif memanfaatkan keahlilan dari berbagai fungsi
secara simultan, dan seringkali berbentuk tim. Pendekatan integratif diperlukan
karena perhatian perusahaan difokuskan pada pemuasan kebutuhan pelanggan dan
semua sumber perusahaan, dari berbagai fungsi yang berbeda dan diarahkan untuk tujuan
tersebut. Dipacu oleh semakin pentingnya hal-hal yang bersifat stratejik dalam
manajemen, maka manajamen biaya mengadopsi fokus stratejik. Peran manajemen
biaya menjadi partner yang stratejik, tidak lagi merupakan fungsi yang
sederhana yaitu fungsi pencatatan dan pelaporan saja.
PENGERTIAN VALUE CHAIN (DAN CONTOH)
Porter
2001, mendefinisikan Value Chain Analyisis, merupakan alat untuk memahami
rantai nilai yang membentuk suatu 5 produk. Rantai nilai ini berasal dari
aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku samapi ketangan
konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual. Selanjutnya Porter (1985)
menjelaskan, Analisis value-chain merupakan alat analisis stratejik yang
digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif,
untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan
biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan
pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri. Value Chain
mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan
(Hansen, Mowen, 2000). Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan
berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang
tidak berorientasi pada laba. Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk
mengidentifikasi tahap-tahap value chain di mana perusahaan dapat meningkatkan
value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau
peningkatan nilai tambah (Value added) dapat membuat perusahaan lebih
kompetitif. Strategi Low Cost menekankan pada harga jual yang lebih rendah
dibandingkan kompetitor untuk menarik konsumen. Konsekuensinya perusahaan harus
melakukan kontrol Cost yang ketat. Cost ditekan serendah mungkin sehingga
produk dapat dijual dengan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing. Hal ini
akan menjadi insentif bagi konsumen untuk membeli produk tersebut. Cost yang
rendah merupakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Strategi ini banyak
dilakukan dengan baik, antara lain oleh : Ramayana di Indonesia yang bergerak
di bidang Retail, Air asia dari Malaysia yang bergerak dalam bidang
penerbangan, Easyjet yang bergerak dibidang penerbangan di Eropa.
STRATEGI DI PASAR INTERNASIONAL
Bagaimana menjalankan
roda bisnis di pasar-pasar internasional ? yakni, apakah akan mengekspor,
merundingkan suatu pemberian lisensi atau pertanian waralaba, mendirikan usaha
patungan, atau mendirikan anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya. Meskipun
secara prinsip pilihan pasar dan cara masuk merupakan keputusan yang terpisah,
karakteristik khusus negara dan juga jalan masuk pasar internasional serta
strategi ekspansi akan berdampak pula atas pilihan cara masuk.
Disejumlah negara
berbagai karakteristik negara, seperti ukuran pasar, tingkat pertumbuhan,
stabilitas politis, risiko lingkungan, kondisi operasi, dan infrastuktur,
berdampak atas ketersediaan manajemen mengucurkan sumber daya untuk sebuah
negara atau pasar tertentu dan juga cara masuknya. Pasar kecil kerapkali paling
baik dilayani melalui pengeksporan atau pemberian lisensi, sebagai contoh.
Demikian pula, manajemen mungkin menghendaki pembatasan komitmen sumber daya ke
negara-negara dengan tingkat risiko yang tinggi atau infrastruktur yang buruk
melalui perjanjian pemberian lisensi atau usaha patungan dengan mitra lokal.
Sama halnya, jika manajemen berharap dapat memasuki sejurnlah negara secara
cepat, sumber daya dan waktu yang dibutuhkan untuk mendirikan anak perusahaan
yang dimiliki sepenuhnya mungkin akan menghambat, yang mengakibatkan perusahaan
menggunakan cara pemberian lisensi atau usaha patungan.
Karakteristik produk, sifat
permintaan, hambatan perdagangan, tujuan manajemen, dan sasaran ekspansi juga
mempengaruhi keputusan pernililian cara masuk. Produk-produk berukuran besar
dengan nilai jual rendah, sebagai umpama, membutuhkan lokasi produksi yang
dekat dengan pasar disebabkan biaya pengirimannya-sekalipun biaya ini dapat
diimbangi oleh skala ekonomis produksi.
Salah satu perkembangan.
paling signifikan dalam praktik dunia usaba dewasa ini adalah pertumbuhan pesat
aktivitas internasional. Ekspor, investasi langsung asing dan penentuan sumber
pengadaan produk dan komponen di luar negeri telah merebak secara dramatis.
Dalam situasi seperti itu. banyak perusahaan yang memasuki pasar internasional
untuk mencari sumber komponen secara lebih efektif dan memasuki pasar produk
yang bertumbuh yang lebih menjanjikan dibandingkan pasar domestik.
Perusahaan
harus mengembangkan seperanglcat produk, aset, dan aktivitas manajemen untuk
pasar baru yang disusupi Kepentingannya di sini terletak pada pasar
internasional baru. Masuk yang berhasil akan tergantung pada sejumlah faktor.
Hal ini tergantung pada bagaimana perusahaan:
v Menggunakan
informasi peluang untuk rnenyusup ke pasar yang menguntungkan.
v Mengakses
sumber daya yang produktif.
v Mengakses
pasar.
v Mengatasi
rintangan masuk pasar.
Perusahaan-perusahaan
mapan biasanya beroperasi lebih baik dibandingkan perusahaan perusahaan baru
karena faktor- faktor di atas. Masuk ke pasar dapat berlangsung dalam berbagai
keadaan, misalnya:
Keunggulan
kompetitif biaya, strategi penjualan, atau daya tarik produk dari pendatan baru
yang memungkinkannya mengatasi pukulan fatal bagi anggota-anggota lemah yang
dilancarkan oleh kelompok perusahaan yang telah mapan sebelumnya.
Pendatang
baru dapat meraup, sejumlah besar lapangan usaha dari beberapa anggota
kelompok, yang karena sebab-sebab tertentu keunggulan kompetitifnya tidak bisa
ditanding! oleh para pendatang,
Kelompok,
dimekarkan oleh pendatang baru tersebut, mampu mencapai ekulibrium pada tingkat
harga yang lebih tinggi, menutup biaya-biaya unit yang lebih besar yang dapat
muncul dari pengurangan skala operasi dari setiap perusahaan.
Perusahaan-perusahaan
yang telah mapan memilih untuk memasuki pasar baru sebagai bagian dari strategi
hubungan antar perusahaan yang melibatkan pasar untuk produk lainnya.
Dalam,
banyak kejadian, perusahaan mapan unggul terhadap perusahaan baru dalam
kemampuan mereka mengatasi hambatan-hambatan sumber daya dan pasar, dan
mencapai skala ekonomis operasi. Masuk pasar telah menjadi ujian tertinggi bagi
kemampuan kompetitif Perusahaan tidak
lagi membuktikan kemampuannya dalam lahan bisnis biasa, melainkan membuktikan
kompetensinya dalam. menjelajahi wilayah baru. Tantangan memasuki internasional
baru sangatlah berat dan perusahaan-perusahaan yang berjaya menggunakan beraneka
macam, cara masuk pasar.
Startegi Pasar Generik untuk Kompetisi Internasional
Strategi
kompetitif yang diikuti oleh perusahaan bakal tergantung pada serangkaian
variabel yang terhadapnya manajemen dapat/tidak dapat mengendalikannya.
Perusahaan dapat menyusun sejumlah strategi pemasaran yang memungkinkan.
Sungphpun demikian, perusahaan di pasar internasional menghadapi dua strategi
pasar generik: strategi penetrasi pasar (market penetration strategy) dan
strategi pemayaran pasar (market skimming strategy).
Tujuan
strategi pemasaran pasar adalah memperoleh tingkat hasil imbalan yang tinggi
seraya mempertahankan tingkat komitmen sumber daya yang rendah. Perusahaan yang
mengikuti strategi ini memilih target pasar yang lebih mudah tersedia sambil
meminimalkan risiko dan investasinya. Metode masuk pasarnya lebih sering dengan
pengeksporan atau pemberian lisensi. Keberhasilan strategi ini sangatlah
tergantung pada pilihan agen, distributor, atau licensees. Tanggung jawab
pemasaran dan distribusi jatuh ke tangan mitra di luar negeri. Perusahaan akan
berupaya mematok harga yang tinggi guna menangguk marjin tinggi.
Penetrasi
atau konsentrasi pasar adalah pemilihan secara sengaja sedikit pasar untuk
dikembangkan dengan lebih intensif. Strategi seperti ini ditandai oleh tingkat
pertumbuhan yang perlahan-lahan dan bertahap jumlah pasar yang dilayani.
Keunggulannya meliputi spesialisasi, skala ekonomis, dan pertumbuhan melalui
penetrasi.
Strategi
penetrasi pasar didasarkan pada pandangan jangka panjangnya peluang-peluang di
dalam pasar internasional. Dalam hal ini perusahaan mendukung langkah masuk ke
pasar dengan komitmen sumber daya yang berat dalam memburu profitabilitas
jangka panjang melalui penetrasi pasar. Bagi beberapa perusahaan, hal ini dapat
berarti investasi langsung dalam berbagai fasilitas pabrikasi lokal atau
akuisisi perusahaan lokal. Hubungan pemasaran yang lebih lama dibina untuk
memastikan bahwa produk dan reputasi perusahaan dikenal dan diterima dengan
baik. Kontak yang kuat dengan kalangan pelanggan, pemasok, toko distribusi, dan
pemerintah dipupuk. Harga ditentukan dengan sasaran pertumbuhan penjualan. Laba
jangka pendek mungkin dikorbankan. Perusahaan memakai produk dan jasanya untuk
kebutuhan pasar internasional. Strategi penetrasi pasar mengakui bahwa mungkin
terdapat kompetisi langsung dengan perusahaan lokal dan perusahaan
internasional lainnya.
Strategi
pemasaran atau penyebaran pasar membutuhkan pengelolaan Sumber daya. pemasaran
perusahaan dalam suatu cara tertentu sehingga penyebarannya relatif sama untuk
semua pasar yang dicapai. Keunggulan relatif rancangan ini meliputi keluwesan,
penciutan. konsentrasi dan cara menggali secara cepat beberapa keunggulan
kompetitif yang signifikan. Tentu saja perusahaan dapat mengikuti strategi bauran
yang bukan strategi penetrasi maupun pemayaran pasar, namun sebaliknya justru
menjual kepada sejumlah besar pasar seraya mengkonsentrasikan sumber dayanya
terhadap pikhan dari pasar tersebut.
Baik
strategi penetrasi pasar maupun strategi pemayaran pasar bukanlah jalan keluar
yang universal untuk berbagai masalah ekspansi yang dihadapi perusahaan. Setiap
strategi mengandung kelebihan maupun kekurangannya masing-masing yang menuntut
pengambil keputusan untuk mencari kecocokan antara situasi perusahaan dan
strategi yang memungkinkan. Strategi penetrasi pasar biasanya berarti penjualan
kepada sekelompok kecil pasar. Strategi pemayaran pasar, di lain pihak,
melibatkan penjualan kepada sejumlah besar pasar tanpa mengkonsentrasikan upaya
besar pada sejumlah negara tertentu.
Dalam
jangka panjang, strategi diversifikasi (diversification strategy) sering
menyebabkan penyusutan jumlah pasar. Hal ini merupakan hasil konsolidasi dan
pelepasan pasar yang tidak menguntungkan. Pola yang berbeda dari ekspansi pasar
mungkin akan menyebabkan pengembangan kandidat kompetitif yang berbeda-beda di
pasar yang berlainan. Terdapat pula taraf upaya peniasaran yang berlainan dan
program-program pemasaran yang tidak serupa di setiap pasar. Dengan anggaran
dan sumber daya manajerial yang terbatas, besarnya sumber daya yang
dialokasikan kepada setiap pasar di bawah strategi diversifikasi akan lebih
rendah dibandingkan di bawah strategi konsentrasi.
Sungguhpun
demikian, strategi ekspansi pasar ditandai tidak hanya oleh data masuk ke pasar
nasional yang baru, tetapi juga oleh segmen pasar di dalam pasar nasional dan
alokasi upaya untuk segmen pasar yang berbeda. Cara yang digunakan untuk
menerobos pasar internasional dapat mempengaruhi pilihan strategi. Perusahaan
keeil, umpamanya, dapat menyaring sejumlah pasar melalui pengkaryaan agen
penjualan.
Strategi Pasar dan Strategi Kompetitif
Strategi
konsentrasi maupun strategi pemayaran pasar akan menyebabkan pemilihan tingkat
upaya pemasaran yang berlainan dan program pemasaran yang berbeda-beda di
setiap pasar. Perusahaan mempunyai sumber daya manajerial dan finansial yang
agak tetap dan dengan demikian tingkat sumber-sumber daya yang dialokasikan
untuk setiap pasar dalam strategi penyebaran pasar akan lebih rendah daripada
di bawah strategi konsentrasi di sedikit pasar. Pada umumnya, tingkat upaya
pemasaran yang lebih rendah menyiratkan pengeluaran promosional yang lebih
sedikit, lebih banyak ketergantungan pada para agen dan tendensi yang lebih
kuat kepada ancangan penyebaran pada penentuan harganya. Di lain pihak,
strategi ini membutuhkan investasi yang sangat besar dalam pangsa pasar dan
menggunakan strartegi kompetitif yang agresif berdasarkan penentuan harga
penetrasi yang berat.
Pilihan-pilihan
strategis yang dihadapi oleh perusahaan melibatkan beragam kombinasi dari
keputusan-keputusan negara, pasar, segmen, dan harga yang berbeda-beda. Startegi
penestrasian segemen dan negara (Country and segment penetration strategy)
berarti pemusatan pada segmen atau celah pasar tertentu di sedikit negara dan
pada kenaikan setahap demi setahap pada jumlah pasar yang dilayani. Kompetisi
atas dasar faktor-faktor cenderung menjadi sangat lazim disebabkan oleh
kebutuhan untuk mengkhususkan diri melayani kebutuhan dari segmen pasar
tertentu.
Staregi
pemasaran segmen (Segmen skimming strategy) dan startegi penetrasi negara
(Country penetration strategy) berarti pemusatan pada pasar, tetapi menyebarkan
daya tarik produk perusahaan untuk sejumlah segmen pasar yang berlainan.
Perusahaan masih tetap dapat mengharapkan persaingan atas dasar factor-faktor
bukan harga, tetapi berusaha mencari keunggulan harga dengan memanfaatkan skala
ekonomis dalam promosi.
FAKTOR-FAKTOR
YANG MEMPENGARUHI PILIHAN CARA MASUK
Pemilihan
metode masuk ke dalam pasar asing mempunyai arti penting. Pemilihan ini
merupakan salah satu dari keputusan yang paling kritis dalam pemasaran internasional
karena keputusan masuk merupakan keputusan makro. Yakni, pada saat perusahaan
memilih tingkat keterlibatannya di dalam pasar-pasar asing, perusahaanjuga
melakukan pilihan mengenai program pemasarannya di sana. Misalnya, apabila
perusahaan memasuki sebuah pasar melalui distributor atau licensee, perusahaan
membatasi kebebasannya dalam bidang-bidang seperti riset pemasaran, kebijakan
produk, penentuan harga, dan promosi.
Keputusan
yang menyangkut saluran pemasaran internasional khusus mana yang digunakan
tidaklah sederhana bagi perusahaan. Adanya varian yang sangat banyak dari tipe
organisasi pemasaran internasional dan banyak cara mereka dapat dikaitkan
bersarna telah menghasilkan tipe alternatif sistem saluran pemasaran yang
berbeda.
Untuk
memasuki pasar asing, produsen haruslah memiliki sejumlah opsi strategis,
setiap strategi dengan kekuatan dan kelemahannya masing-masing. Banyak
perusahaan Yang memakai beberapa strategi.
Adalah
keliru jika menganggap bahwa sebuah strategi masuk tunggal adalah sesuai untuk
semua produk atau di dalam semua negara. Sebagai umpama, suatu perubahan Yang
signifikan dalam iklim investasi dapat membuat strategi tertentu menjadi tidak
efektif, kendatipun strategi itu berjalan baik di masa silam. Terdapat sejumlah
karakteristik yang menentukan ketepatan strategi masuk, dan banyak variabel
yang mempengaruhi strategi yang dipilih.
Karakteristik Negara
Tiga
kategori luas dari karakteristik negara yang harus dipertimbangkan ialah:
ukuran dan pertumbuhan negara, risiko lingkungan dan politis, dan prasarana
ekonomi dan pasar. Walaupun banyak karakteristik negara lainnya yang juga
diperhitungkan dalam keputusan-keputusan masuk, arti penting dan sifat spesifik
dari faktor-faktor ini tergantung pada masing-masing perusahaan dan produk atau
jasanya.
Besaran Dan Tingkat Pertumbuhan Pasar
Besaran
dan laju pertumbuhan pasar merupakan parameter kunci dalam penentuan cara
masuk. Semakin besar negara dan ukuran pasarnya, semakin tinggi laju
pertumbuhannya, maka lambat laun besar pula kemungkinan manajemen bakal
mengucurkan berbagai sumber daya untuk perkembangannya; dan mempertimbangkan
pendirian sebuah anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya atau organisasi
penjualan, atau berpartisipasi dalam. sebuah usaha. patungan dengan kepemilikan
mayoritas. Mempertahankan pengawasan atas seluruh operasi memberikan manajemen
dengan kontak langsung dan memungkinkannya merencanakan dan mengarahkan
perkembangan pasar secara lebih efektif.
Pasar
kecil, di lain pihak, khususnya bila mereka terasing secara geografis dan tidak
dapat dilayani secara efisien dari sebuah negara yang ada di sekitarnya,
mungkin tidak membutuhkan perhatian atau sumber daya yang signifikan.
Konsekuensinya, pasar kecil tersebut mungkin paling baik bila dipasok lewat
pengeksporan atau perjanjian pemberian lisensi. Meskipun tidak mungkin untuk
merangsang perkembangan pasar atau memaksimalkan penetrasi pasar, pendekatan
ini memungkinkan perusahaan untuk memasuki pasar dengan komitmen sumber daya
yang minimal dan membebaskan sumber daya untuk ditunjukkan kepada pasar yang
secara potensial lebih menguntungkan.
Risiko Politis dan Lingkungan
Manajemen
kerapkali ragu-ragu untuk mengucurkan sumber daya kepada negara-negara dengan
tingkat risiko lingkungan dan Politis yang tinggi, dan mungkin menghindari cara
masuk yang memerlukan pembangunan fasilitas pergudangan dan produksi atau
organisasi penjualan yang besar.
Kadar
stabilitas politis dan tingkat rintangan legal yang ada dapat mempengaruhi
pilihan saluran di sebuah pasar sasaran. Kedua faktor tersebut berasal dari
kebijakan Pemerintah dan merupakan atribut pasar. Sebagai contoh, pasar yang
memiliki kadar instabilitas politis yang sangat tinggi akan melibatkan suatu
kadar risiko yang sangat tinggi bagi perusahaan untuk menggunakan ekspor atau
produksi langsung di luar negeri, dalam haal bahwa pembayaran (atau repatriasi
keuntungan) mungkin akan diperlambat atau bahwa diblokir, atau valuta yang
diperlukan mungkin terbatas suplainya. jika kondisi seperti itu bakal ada atau
dicurigai akan ada, maka ekspor tidak langsung akan lebih bijaksana bagi
perusahaan.
Kondisi
politis di dalgm negara sasaran sering mempengaruhi pemilihan strategi masuk.
Di mana kondisi politis tidak mantap, manajemen biasanya lebih menyukai apa
yang disebut dengan opsi nonkomital (noncommital options) pengeksporan, agen
eksklusif, atau distributor. Di negara-negara dengan kondisi politis yang
mantap, manajemen bersedia melakukan kotnitmen yang lebih besar, seperti
melalui usaha patungan, cabang penjualan, atau anak perusahaan.
Pasar
asing biasanya dipandang lebih berisiko daripada pasar domestik. Besarnya
risiko yang dihadapi perusahaan tidak hanya merupakan fungsi pasar itu.
sendiri, tetapi juga cara keterlibatannya di sana. Di samping keterlibatannya,
perusahaan menanggung risiko persediaan dan piutang dagang. Pada saat
merencanakan cara masuknya, perusahaan harus melakukan analisis risiko pasar
dan cara masuknya. Kurs valuta asing merupakan variabel lainnya.
Infrastruktur
Pasar dan Ekonomi
Infrastruktur
pasar dan ekonomi merupakan karakteristik negara yang ketiga yang mempunyai
imbas terhadap keputusan-keputusan yang berkaitan dengan cara masuk atau
operasi. Pada saat infrastruktur fisik (sistem transportasi, jaringan
komunikasi, atau suplai energi) dibangun secara menyedihkan, manajemen mungkin
menghadapi kesulitan dan biaya pengembangan yang sangat besar dalam mendirikan
fasilitas penjualan, distribusi, atau. produksinya sendiri.
Tingkat
pembangunan ekonomi pasar asing merupakan determinan cara masuk dalam hal bahwa
hal tersebut mempengaruhi keseluruhan organisasi saluran alternatif, yakni
struktur distribusi. Biarpun hal ini merupakan faktor yang berkaitan dengan
pasar, dampaknya akan dirasakan melalui faktor tersedianya organisasi pemasaran
yang cocok di dalam pasar sasaran.
Hambatan Perdagangan dan Regulasi Pemerintah
Adakalanya
regulasi pemerintah membatasi opsi cara masuk yang terbuka bagi
perusahaanperusahaan asing, terutama dalam industri-industri strategis seperti
telekomunikasi, transportasi, dan komputer. Karena pasar dunia berangsur-angsur
saling tergantung dan terintegrasi, banyak pemerintah telah mencabut atau
mengurangi restriksi kepemilikan.
Regulasi
kontrak dengan para distributor dan organisasi lainnya, teristimewa yang
berkaitan dengan perjanjian eksklusif atau terminasi kontrak, juga harus
dipertimbangkan. Biaya pembatalan kontrak tenaga kerja dan manajemen juga perlu
dipertimbangkan masak-masak.
Hambatan
perdagangan, seperti tarif, kuota, pabean, atau regulasi produk, juga
mempengaruhi keputusan cara masuk. Hambatan perdagangan langsung yang membatasi
impor barang-barang asing, seperti tarif dan kuota, mempengaruhi
keputusan-keputusan yang berkaitan dengan produksi atau perakitan lokal.
Hambatan-hambatan perdagangan tidak langsung, seperti regulasi produk,
preferensi kepada pemasok lokal, pabean, dan formalitas sertifikasi, mendorong
pembuatan perjanjian kontraktual dengan mitra lokal.
Hambatan Perdagangan Langsung
Tarif
atau, kuota atas impor barang dan komponen asing akan menguntungkan pembentukan
produksi. Ancaman potensial dari tarif bakal menggairahkan perusahaan untuk
beralih dari pengeksporan ke produksi atau perakitan lokal, terutama di dalam
industri di mana hal ini akan mempunyai dampak yang signifikan atas neraca
perdagangan.
Hambatan Perdagangan Tidak Langsung
Regulasi
perdagangan, standar produk, dan preferensi kepada pemasok lokal juga mempunyai
implikasi atas cara masuk dan keputusan operasi. Preferensi kepada. pemasok
lokal, atau tendensi untuk membeli “barang-barang nasional”, sering mendorong
perusahaan untuk mempertimbangkan sebuah usaha patungan atau perjanjlian
kontraktual lainnya dengan sebuah perusahaan lokal.
Demikian
pula, regulasi produk dan perdagangan dan formalitas pabean mendorong cara-cara
yang menuntut perusahaan-perusahaan lokal yang dapat menyediakan informasi dan
kontak bisnis mengenai pasar lokal serta dapat mempermudah akses. Dalam
beberapa kasus di mana regulasi dan standa produk mengharuskan adaptasi dan
modifikasi signifikan, perusahaan dapat mendirikan fasilitas produksi,
perakitan, atau perampungan lokal.
Kebijakan Pemerintah
Ada
banyak, tindakan pemerintah nasional yang dapat mempengaruhi pemilihan jalur
masuk, khususnya jalur masuk di antara negara-negara. Aktivitas regulatori umum
dapat menghalangi ekspor secara keseluruhan dan menetapkan produksi di luar
negeri jika pasar ingin dilayani secara efekti£ Beberapa pemerintah juga
mengatur valuta asing dan izin impor mereka sedemikian rupa sehingga importir
lokal tidak dapat memperoleh cukup valuta asing (atau izin yang diperlukan)
untuk membeli apa yang mereka inginkan dari berbagal negara.
Faktor
pemerintahan lainnya dalam pemilihan jalur masuk adalah sifat program
promosional lapangan usaha internasional tertentu. Kendatipun pemerintah
cenderung untuk tidak mempromosikan impor, bisa saja pada saat promosi seperti
itu dilancarkan namun dilakukan secara selektif, dan produk-produk tertentu
akan disisihkan. jadi, meskipun mungkin tidak ada restriksi perdagangan formal
terhadap produknya, pemasar internasional bisa dipaksa agar memilih jalur-jalur
tertentu. jenis situasi yang sama bisa terjadi di dalam negeri pemasar
internasiortaljika kebijakan pemerintalmya mengarah ke investasi langsung
(direct investment) dan atau penggalakan ekspor sehingga bentuk eksporlah yang
harus dipakai, terlepas dari betapapun lebih untungnya menggunakan cara masuk
yang lainnya.
Karakteristik Produk
Sifat
produk mempengaruhi seleksi saluran karena produk sangat beraneka ragam dalam
karakteristik (sebagai contoh, nilai unit, bobot, kompleksitas teknis dan
kemampurusakan) dan maslahatnya, dan pekerjaan penjualan dapat berbeda secara
menyolok, Sebagai contoh, Sifat teknis sebuah produk mungkin membutuhkan kerja
servis sebelum dan setelah penjualan. Di banyak wilayah pasar asing, khususnya
di negara berkembang, para perantara pemasaran mungkin tidak sanggup menangani
pekerjaan seperti itu. juga, ukuran dan bobot produk atau bahkan suhunya,
seperti halnya dalam makanan beku, dapat mengindikasikan kebutuhan akan
berbagai fasilitas penanganan khusus yang mungkin tidak dipunyai oleh
organisasi-organisasi pemasaran. Hal ini merupakan, situasi di mana para grosir
mungkin tidak akan digunakan. Selain itu, kemampurusakan (perishability) sebuah
produk, baik fisik atau dalam bentuk kebiasaan, kerap membuat kecepatan
distribusi menjadi sangat diperlukan dan penting sekali. Oleh karena itu
pemasar internasional akan menggunakan saluran yang lebih singkat dari pada
yang lainnya, dan ekspor langsung mungkin lebih digemari.
Karakteristik
fisik produk atau jasa, seperti rasio bobot/nilai, kemampuan dan komposisi
adalah penting dalam penentuan di mana produksi berlokasi. Produk dengan rasio
bobot/nilai yang rendah, semisal jam tangan mewah, biasanya rentan untuk
pengeksporan langsung, khususnya di mana terdapat skala ekonomis produksi yang
tinggi atau jika manajemen ingin mempertahankan pengendalian langsung atas
produksi. Sebaliknya, dalam industri minuman ringan dan bir, perusahaan
biasanya membuat perjanjian pemberian lisensi atau melakukan investasi dalam
fasilitas produksi atau pembotolan lokal karena biaya pengiriman, khususnya
untuk pasar yang jaraknya jauh, akan menghambat. Heineken. sebagai contoh,
telah Mendirikan usaha patungan untuk membangun pabrik bir di India, Thailand,
Vietnam, dan Cina.
Tahap
perkembangan sebuah produk dan juga kebauran relatifnya terhadap sebuah pasar
asing dapat memiliki hubungan atas saluran yang akan digunakan. Jika sebuah
perusahaan Mempunyai produk yang relatif tidak dikenal, akan lebih
menguntungkan bila perusahaan itu bergantung kepada para grosir dan/atau agen
daripada mencoba menjualnya langsung.
Produk
yang harus dibuat menurut pesanan atau yang membutuhkan servis sebelum dan
setelah penjualan tidak dapat dengan mudah diekspor ke negara lain. Sebenarnya,
produk atau jasa yang nilainya sebagian besar ditentukan oleh servis yang
menyertainya tidak dapat secara praktis didistribusikan ke luar dari negara
yang menghasilkannya. Setiap bagian produk yang berorientasi jasa haruslah
dibuat pada tempat konsurnsi. Akibatnya, produk yang intensif jasa membutuhkan
cara masuk pasar tertentu. Opsinya meliputi kontrak manajemen untuk menjual
jasa tersebut kepada pelanggan asing, pemberian lisensi sehingga perusahaan
lokal lainnya (franchisce) dapat dilatih untuk menyediakan jasa tersebut, dan
pabrikasi lokal dengan mendirikan sebuah cabang atau anak perusahaan permanen
di sana.
Produk
yang pada dasarnya merupakan komoditi mungkin memerlukan produksi lokal guna
mengurangi biaya tenaga kerja dan pengiriman. Untuk sebuah produk bernilai
tambah atau yang terdiferensiasi, perusahaan bisa bergantung kepada cara
pengeksporan lantaran margin keuntungannya yang lebih tinggi. Lagi pula,
pabrikasi lokal dapat merusak citra produk dan, dengan demikian, mengurangi
pasar yang telah ada sebelumnya.
Tujuan Manajemen/Perusahaan
Perusahaan
dengan tujuan yang terbatas untuk operasi internasionalnya cenderung menyukai
cara masuk yang memerlukan komitmen yang minimal. Perusahaan seperti itu kerap
lebih suka bergantung pada agen atau perusahaan manajemen ekspor, atau membuat
perjanjian lisensi. Card masuk seperti ini memerlukan sedikit sumber daya
finansial dan perhatian manajemen karena tanggung jawab atas pasar
internasional ditangani oleh organisasi lainnya.
Perusahaan
dengan pendekatan proaktif dan agresif kepada pertumbuhan pasar internasional
mungkin lebih menggemari pembentukan sebuah organisasi penjualan ekspor dan
bergerak secara cepat menuju cara-cara operasi seperti usaha patungan atau anak
perusaban yang dimiliki sepenuhnya, Yang memberiksalns pengawasan yang
substansial atas Produksi dan pemasaran di dalam pasar asing.
Strategi Pemilihan Negara
Bilamana
sebuah perusahaan ingin memasuki sebuah negara dengan cepat supaya bisa
memanfaatkan peluang pasar yang sedang bertumbuh, opsi seperti pemberian
lisensi, pemberian waralaba, atau pengambilalihan perusahaan yang ada mungkin
tepat karena perusahaan dapat memanfaatkan fasilitas produksi dan jaringan
distribusi yang telah mapan serta pengetahuan pasar dan kontak bisnis lokal.
Sebaliknya,
pada waktu perusahaan memutuskan untuk mengadopsi sebuah strategi yang lebih
hati-hati untuk memasuki pasar internasional, manajemen mungkin pada awalnya
lebih menyukai pengeksporan, lalu setahap demi setahap beralih ke pembentukan
tenaga pejualan lokal, dan akhirnya mendirikan fasilitas produksi di pasar
asing.
Jenis Cara Masuk
Pertanyaan-pertanyaan
tentang tipe ataujenis cara masuk melibatkan tipe organisasi pemasaran, jika
memang ada, yang digunakan. jadi, pemasar internasional memutuskan seberapa
jauh struktur organisasionalnya sendiri harus diperluas guna menjangkau
konsumen atau pemakai.
Tersedianya Organisasi Pemasaran
Pilihan
cara masuk pemasar internasional dipengaruhi oleh struktur distribusi yang ada
di dalam negeri maupun di pasar sasaran, dan juga oleh kompetensi dan
tersedianya organisasi perantara pemasaran di dalam struktur itu. Tersedianya
toko-toko distribusi yang diinginkan memacu manajemen komitmen jangka panjang
dan strategi masuk berisiko tinggi. Jika jenis toko distribusi yang dikehendaki
tidak tersedia di pasar sasaran, manajemen menghadapi keputusan apakah akan
mengembangkannya (mungkin melalui investasi langsung) atau tidak. Sebagai
contoh, bila produk membutuhkan distribusi melalui pengecer khusus (misalnya,
pengecer yang bisa memberikan servis dan reparasi) dan tidak ada jenis tersebut
yang tersedia, maka manajemen akan memikirkan alternatif lainnya. jika
perantara pemasaran tidak ada, atau telah menangani produk kompetitor, pemasar
internasional mungkin harus menggunakan cara masuk yang lebih langsung di
antara negara-negara dan di dalam pasar sasaran.
Pertimbangan Perusahaan
Terdapat
sejumlah faktor yang dapat diklasifikasikan sebagai hal yang berkaitan dengan
perusahaan. Sebagian besar faktor ini berpengaruh terhadap penentuan kekuatan
pemasaran dari pemasar internasional. Termasuk di antaranya adalah:
Kapabilitas manajemen pemasaran dan kecakapan
teknis.
Kebaruan perusahaan pada aktivitas pemasaran
internasional.
Ukuran perusahaan dan lebar lini produknya.
Kekuatan. dan kemampuan finansial untuk menyuntikkan
modal tambahan jika dibutuhkan.
Pada
umumnya, semakin besar kekuatan pemasaran, semakin mampu dan berangsur-angsur
kuat kemungkinan perusahaan untuk menjual secara langsung. Organisasi pemasaran
terbaik dan paling agresif biasanya lebih menyukai berhubungan dengan
perusahaan-perusahaan mapan yang mempunyai kekuatan pemasaran.
Faktor
lainnya yang berkaitan dengan perusahaan yang dapat mempengaruhi pemilihan
sebuah saluran adalah praduga manajemen. Kadang-kadang para eksekutif puncak
mempunyai preferensi tentang sebuah saluran tertentu. Terlepas dari
alasan-alasan mereka, jika para eksekutif ini benar-benar berpengaruh, pilihan
mereka akan dipilih walaupun analisis ataupun pengalaman mengindikasikan bahwa
alternatif lainnya lebih penting.
Keputusan
cara masuk juga perlu memperhitungkan kadar pengendalian yang dibutuhkan oleh
manajemen terhadap kiprah bisnisnya di dalam pasar internasional. Kendali
sering terkait erat dengan tingkat komitmen sumber daya. Cara-cara masuk dengan
kucuran sumber daya yang minimal, seperti pengeksporan secara tidak langsung,
memberikan sedikit atau tidak ada pengendalian atas perkembangan pasar
internasional dan juga atas kondisi di bawalmya produk atau jasa dipasarkan di
luar negeri. Konsekuensinya, produk mungkin akan dikenakan harga yang terlalu
mahal atau terlalu murah (overpriced atau underpriced), mengakibatkan
melayangnya penjualan atau keuntungan potensial. Produk mungldnjuga disimpan
secara buruk, mengakibatkan kerusakan fisik produk. Dalam hal pemberian lisensi
dan pabrikasi kontrakan, manaJemen perlu memastikan bahwa produksinya memenuhi
standar kualitas yang telah ditetapkan. Usaha patungan juga membatasi kadar
pengendalian manajemen atas operasi internasional dan bisa menjadi sebuah
sumber konflik yang sangat tajam di mana tujuan dan sasaran dari para mitra
adalah berbeda-beda. Anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya memberikan
kontrol yang paling kuat, tetapi memerlukan komitmen sumber daya manusia yang
sangat besar.
Lokasi Produksi
Dalam
pengeksporan, produksi berlokasi di pasar domestik, sedangkan segala cara masuk
lainnya membutuhkan produksi di negara lain. Dalam praktiknya, pilihan
pengeksporan versus produksi lokal mungkin ditentukan oleh faktor biaya.
Adakalanya volume penjualan di pasar asing tidaklah memadai untuk menopang
skala ekonomis produksi minimal. Eksistensi skala ekonomis potensial dapat
lebih banyak daripada biaya pengiriman dan pengapalan. Di samping pertimbangan
biaya, produksi lokal menawarkan berbagai manfaat tertentu yang muncul dari
proksimitas/kedekatan jarak ke pasar.
Komitmen Sumber Daya
Pengeksporan
tidak langsung dan pemberian lisensi biasanya memerlukan tingkat komitmen
sumber daya finansial dan manajemen yang rendah. Usaha patungan (joint
ventures) menawarkan cara berbagi risiko, eksposur finansial, dan biaya
pembentukan jaringan distribusi lokal dan pengangkatan personalia lokal. Tetapi
menegosiasikan dan mengelola usaha patungan kerap menguras banyak waktu dan
tenaga manaJemen. Sekalipun demikian, cara-cara masuk yang membutuhkan kadar
komitmen sumber daya minimal tidak mungkin membantu pertumbuhan perkembangan
operasi internasional dan dapat mengakibatkan lepasnya peluang yang signifikan.
Fleksibilitas
Apabila
perusahaan berharap, berada di pasar asing untuk jangka panjang, fleksibilitas
dalam metode masuknya adalah penting. Setiap metode masuk yang optimal pada
suatu waktu mungkin kurang optimal lima tahun kemudian. Di simping lingkungan
dan pasar, situasi dan tujuan perusahaanjuga mengalami perubahan. Perusahaan,
oleh karenanya, menghendaki keluwesan-kemampuan untuk berubah guna menghadapi
kondisi baru. Perusahaan mungkin ingin memperluas usahanya untuk memanfaatkan
pasak yang bertumbuh atau mengontrakkannya karena perkembangannya yang buruk. Cara-cara
yang memerlukan perjanjian kontraktual (aliansi strategis) dengan perusahaan
lain atau investasi modal yang sangat besar dalam produksi, pergudangan, atau
berbagai fasilitas penjualan di pasar asing umumnya luwes dan paling sulit
diganti dalam jangka pendek. Pemberian lisensi dan perjanjian kontraktual
lainnya akan membatasi kesanggupan perusahaan untuk beradaptasi atau mengubah
strategi selama durasi perjanjian itu dan pedu dievaluasi secara hati-hati,
terutama bila kondisi pasar berubah secara sangat cepat. Demikian pula,
produksi atau jaringan distribusi yang dimiliki sepenuhnya dalam pasar
internasional mungkin mahal dan sulit dibebaskan.
Anggota Saluran Pemasaran
Bersamaan
dengan pengambilan keputusan atas jenis cara masuk, pemasar internasional perlu
memilih organisaisi pemasaran yang bakal menjadi anggotanya. Setidak-tidaknya
terdapat dua sebab mengapa pemasar internasional tidak perlu mengendalikan
piliban masing-masing organisasi pemasaran tersebut.
Pertama,
dalam memandang realitas situasi kompetitif di pasar dunia, organisasi
pemasaran, teristimewa yang baik, mempunyai banyak produk yang akan dipilihnya.
Dengan demikian, perusahaan seperti itu dapat menjadi selektif dalam keputusan
untuk menjual sebuah produk atau untuk tidak menjualnya. Hal ini berarti bahwa
cara masuk yang hendak dipakai oleh perusahaan tergantung pada kekuatan relatif
pemasar internasional sendiri, produknya, dan perantara pemasarannya.
Kedua, pada umumnya
pemasar internasional dapat memilih organisasi pemasaran hanya pada satu
lapisan dalam saluran pemasaran. Umpamanya, dalam distribusi barang-barang
konsumsi, pemilihan toko eceran biasanya terpulang kepada lembaga yang dipilih
pada jenjang penjualan grosiran; pemilihan para grosir tergantung kepada para
importir dan/atau organisasi pemasaran ekspor (jika ekspor tidak langsung yang
dipakai). Kendatipun begitu, pemasar internasional dapat lebih mendekati
konsumen atau pemakai industrial dengan memilih organisasi eksportir, importir
dan/atau para grosir atau distributor yang menjual kepada berbagai jenis
perantara pemasaran yang dikehendaki di dalam pasar sasaran. Yang Penting bagi
kalangan pernasar internasional adalah karakteristik dari perantara pemasaran,
seperti luas wilayah yang dicakup, lini produk yang dijual, organisasi
penjualan, potensi penjualan lini produk produsen, kapasitas untuk memberikan
layanan tambahan, kekuatan finansial untuk menyimpan persediaan dan memberikan
kredit kepada kalangan pelanggan, dan kemauan dan kesediaannya mempromosikan
lini-lini produk pemasar internaslonal.
Hubungan Dengan Perantara-perantara Pemasaran
Kebijakan
menyangkut hubungan antara pemasar internasional dan organisasi pemasaran yang
merupakan anggota saluran pemasaran berputar di sekitar jenis-jenis bantuan
yang ditawarkan kepada mereka dan kerja sama yang didapatkan dari mereka. Dasar
pemikirannya adalah bahwa apapun yang dilakukan hendaknya berdasarkan manfaat
yang saling menguntungkan kedua belah pihak. Hal ini merupakan esensi konsep
sistem seperti ini.
Salah
satu aspek kritis hubungan dengan para perantara terfokus pada aktivitas
promosional internasional para perantara. Dalam hal ini terdapat tiga jenis
kebijakan: gravity, push, dan pull. Kebijakan daya tarik (gravity policy)
adalah nonpromosi di mana masar internasional semata-mata menjual kepada
seorang perantara dan membiarkan produritu mencari jalannya sendiri ke konsumen
atau pemakai akhir. Kebijakan dorong (push policy) adalah promosi melalui
saluran pemasaran. Anggota-anggota saluran pemasaran secara agresif menjual dan
mempromosikan produk kepada anggota saluran lainnya pada lapisan yang lebih
rendah. Kebijakan ini dianut oleh perusahaan-perusahaan Eropa Barat, Amerika,
da’n Australia. Kebijakan tarik (pull strategy) adalah kebijakan di mana
distribusi “dibeli” oleh Permintaan konsumen yang ada. Pemasar internasional
terlibat dalam perikIanan massal ke pasar sasaran sehingga konsumen prajual
(presold); konsumen kemudian menarik produk tersebut melalui saluran dengan
mendesaknya melalui para perantara. Kebijakan seperti ini lebih mengena untuk
jenis-jenis produk konsumsi tertentu daripada barang-barang industrial karena
sukar melakukan prajual (presell) kepada pemakai industrial.
Masalah
yang dihadapi oleh pemasar internasional dalam usahanya untuk membina hubungan
baik dengan para perantara kemungkinan menggunung akibat
ketimpangan-ketimpangan komunikasi tertentu. Empat ketimpangan seperti
itu-kultural, nasionalitas, lingkungan, dan jarak-adalah relevan. Kesenjangan
kultural (cultural gap) bermuara dari kesukaran-kesukaran yang bertalian dengan
komunikasi antara orang-orang yang memiliki nilai, norma sosial, dan sikap yang
berbeda. Kesenjangan nasionalitas (nationality gap) lebih jelas dibandingkan
dengan perbedaan kultural. Sebagian besar orang mempunyai sikap loyal terhadap
negaranya. Kesenjangan jarak (distance gap) bermuara dari jarak geografis
disertai dengan ketidak sempurnaan media komunikasi yang ada. Kesenjangan ini
dapat menghalangi arus informasi. Kesenjangan ini harus diatasi atau ditutup
bila pemasar internasional menghendaki pemungsian sistem saluran yang mulus dan
efektif. Sayangnya, tidak ada pedoman yang mudah diikuti oleh para pemasar.
Pemasar
internasional mesti membentuk suatu sistem komunikasi yang efektif di dalamnya
informasi umpan balik mengalir dari anggota-anggota saluran. Hal ini
menempatkan para pemasar dalam posisi mengevaluasi secara rasional efektivitas
saluran pemasaran. Pemasar internasional perlu mengetahui seberapa baik sistem
saluran beroperasi. Seiring dengan itu, organisasi pemasaran dapat mengharapkan
umpan balik yang serupa. jadi, yang dibutuhkan adalah komunikasi dua arah.
Faktor-faktor Lainnya
Terdapat
pula kriteria-kriteria lainnya yang berkaitan dengan pemilihan metode masuk ke
pasar asing.
Kontrol
Pengendalian
manaJemen atas pemasaran asing terentang mulai dari yang tidak ada sama
sekali-sebagai contoh, penjualan melalui perusahaan dagang-hingga ke
pengendalian yang lengkap, seperti dalam anak perusahaan yang dimiliki
sepenuhnya. Perusahaan mungkin menghendaki suara dalam pemasaran asingnya,
sebagai misal, penentuan harga dan syarat-syarat kredit, promosi, dan pemberian
servis produk-produknya. Tingkat terhadapnya kontrol seperti itu kritis bagi
perusahaan sangat berhubungan dengan pilihan jalan atau masuknya.
Kebutuhan
pengendalian terhadap pabrikasi produk dan/atau distribusi kadang kala
merupakan faktor penting dalam memilih strategi masuk. Apabila kebutuhan
pengendalian adalah substansial, perusahaan hanya mempertimbangkan
strategi-strategi yang melibatkan investasi langsung-usaha patungan, cabang
penjualan, atau anak perusahaan. jika kebutuhan kendali adalah kecil atau
bahkan tidak ada, cara masuknya mungkin cukup melalui agen-agen eksklusif atau
distributor saja.
Jumlah Pasar
Perusahaan-perusahaan
pada umumnya berbeda-beda perihal jumlah negara yang ingin mereka masuki.
Metode-metode masuk yang tidak serupa menawarkan liputan pasar internasional
yang berlainan pula. Sebagai contoh, operasi-operasi asing yang dimiliki
sepenuhnya tidak diizinkan di sejumlah negara; pemberian lisensi mungkin
mustahil di pasar lainnya disebabkan perusahaan tidak dapat menemukan licensees
yang memenuffi syarat.
Penetrasi Didalam Pasar
Yang
juga berkaitan dengan jumlah pasar yang dicakup adalah kualitas cakupan itu
sendiri. Perusahaan manaJemen ekspor, sebagai contoh, mungkin mengklaim
memberikan kepada produsen akses ke lebih dari 60 negara. Produsen perlu
mencari tahu apakah akses ini untuk semua pasar nasional ataukah hanya terbatas
ke beberapa kota besarnya saja.
Kondisi Pasar
Kondisi
pasar mempunyai pengaruh kuat atas pemilihan strategi masuk. jika kondisi pasar
memperlihatkan peluang pemasaran yang sangat cerah, manajemen cenderung membuat
komitmen jangka panjang.
Potensi Pasar
Potensi
pasar yang akan datang bahkan merupakan pertimbangan yang lebih kuat daripada
kondisi-kondisi pasar yang ada sekarang. jika terdapat alasan untuk mempercayai
bahwa potensi pasar berkembang secara cepat, komitmen jangka panjang adalah
mungkin. Sebaliknya, jika potensi pasar tampaknya suram, kofflitmen jangka
pendek dan keinginan memperkecil risiko akan menggerakkan manajemen untuk
memilih strategi dengan risiko rendah.
Umpan Balik Pasar
Seandainya
perusahaan ingin mengetahui apa yang terjadi dipasar asingnya, perusahaan
hendaknya memilih metode masuk yang akan memberikan umpan balik. Meskipun
secara keseluruhan metode-metode masuk yang lebih langsung menawarkan informasi
pasar yang lebih baik, sebagian umpan balik akan tergantung kepada bagaimana
perusahaan mengelola suatu bentuk cara masuk pasar tertentu.
Belajar Berdasarkan Pengalaman
Pengalaman
adalah guru yang terbaik, dan perusahaan menimba lebih banyak pengalaman
internasional apabila semakin langsung terlibat di dalam pasar asing.
Perusahaan dengan ambisi internasional haruslah memilih sebuah jalan masuk yang
akan membantunya menimba pengalaman dan mewujudkan ambisinya.
Biaya PemasaranTambahan
Terdapat
biaya-biaya yang berkaitan dengan pemasaran internasional. Walaupun demikian,
pengeluaran pemasaran tambahan produsen dan persyaratan modal kerj a bervariasi
menurut tingkat langsungnya (directness) saluran. Umpamanya, melalui
pengeksporan secara, tidak langsung, tidak akan ada pengeluaran tambahan yang
dikeluarkan oleh produsen.
Potensi Keuntungan
Dalam
mengevaluasi potensi keuntungan dari metode-metode jalan masuk yang berbeda,
biaya dan penjualan jangka panjang yang dikaitkan dengan setiap cara masuk yang
dipilih mestilah diestimasi. Biaya dan marjin keuntungan kurang begitu penting
dibandingkan keseluruhan potensi keuntungan. Misalnya, sebuah metode masuk
mungkin menawarkan marjin keuntungan 25 persen atas volume penjualan sebesar
Rp. 2 milyar, tetapi cara masuk lainnya menawarkan suatu marjin kcuntungan 17
persen atas volume penjualan sebesar Rp. 9 milyar. Cara masuk terakhir
kemungkinan akan lebih menarik, walaupun mempunyai margin keuntungan yang lebih
rendah.
Syarat-syarat Investasi
Syarat-syarat
investasi adalah paling tinggi dalam bisnis asing yang dikuasai sepenuhnya.
Walaupun demikian, investasi pabrik bukanlah satu-satunya pertimbangan; modal
juga mungkin diperlukan guna membiayai persediaan dan memperluas kredit. Karena
jumlah modal yang dibutuhkan sangat bervariasi menurut cara masuk, kebutuhan
finansial ini dapat menjadi determinan yang penting.
Syarat-syarat Administratif
Biaya-biaya
dan beban-beban administratif pemasaran internasional bervariasi menurut cara
masuknya. Hal ini meliputi dokumentasi dan birokrasi danjuga waktu manaJemen.
Sebagai contoh, pengeksporan tidak langsung atau pemberian lisensi mungkin
menyita sedikit biaya tambahan atas manajemen.
Kebutuhan Personalia
Kebutuhan
personalia juga bervariasi menurut cara masuk pasar. jenis keterlibatan yang
lebih langsung pada. umumnya menuntut sejumlah personalia internasional yang
cakap.
Kecakapan Teknis
Tersedianya
kecakapan teknis di negara sasaran dalam hal produk, pabrikasi, dan
distribusinya adalah penting. Ketersediaan kecakapan teknis lokal membuatnya
menarik untuk dimasuki dengan suatu komitmenjangka panjang. Situasi inijuga
akhirnyajuga mernfasilitasi pengalihan pengelolaan operasi ke personalia lokal.
Eksposur
Terhadap Masalah-masalah Asing
Semakin
langsung keterlibatan perusahaan di dalam pasar asing, semakin manajemen mesti
berhadapan denganjenis baru legislasi, regulasi, pajiak, masalah pekerja, dan
kcunikan pasar asing lainnya. jika perusahaan tidak sanggup atau tidak bersedia
berhubungan dengan masalah-masalah tersebut, perusahaan sebaiknya memilih
metode masuk yang membiarkan pihak lain menanganinya.
Modal
Tersedianya
modal ventura (capital venture) di pasar sasaran merupakan pertimbangan
eksternal lainnya. jika terdapat modal ventura yang memadai di pasar,
franchise, sebagai conloh, akan menjadi lebih mungkin hidup.
Taraf Internasionalisasi
Taraf
internasionalisasi mempengaruhi pemilihan strategi masuk. Perusahaan yang
sangat berniat untuk internasionalisasi biasanya membentuk sistem distribusi
dan pemasaran di dalam pasarnya yang telah ada di luar negeri, dan perusahaan
memasuki pasar baru dengan nienggunakan strategi-strategi pemberian lisensi
sampai ke pendirian anak perusahaan sehingga mengindikasikan orientasi jangka
panjangnya dan kesediaannya menanggung risiko. Perusahaan dengan taraf
internasionalisasi yang lebih rendah cenderung menggunakan cara masuk
pengeksporan, agen, atau distributor.
Desakan Terjun ke Kancah lnternasional
Desakan
ini sekali waktu mempengaruhi pemilihan strategi masuk. Urgensi mencuat clari
situasi seperti menciutnya penjualan di pasar domestik, meningkatnya permintaan
luar negeri untuk tipe produk, pertumbuhan umum dalam pasar internasional
tertentu, dan kelebihan kapasitas pabrikasi dan/atau distribusi. Perusahaan
yang berhadapan dengan jenis situasi ini kerap merupakan perusahaan dengan
kadar internasionalisasi yang rendah dan pengalaman internasional yang sedikit.
Kemampuan Menanggulangi Risiko Internasional
Kemampuan
ini merupakan salah satu faktor dalam memilih strategi masuk. Risiko
internasional mengernuka dari perubahan kondisi politis, pergeseran dalam
postur dan persekutuan politis, kekacauan perang dan kerusuhan sipil, dan
hal-hal sejenis. Perusahaan yang tidak dipersiapkan untuk mengantisipasi
hal-hal seperti ini dan risiko yang tidak terduga lainnya biasanya menggeser
risiko tersebut kepada pihak lain, seperti agen dan distributor. Perusahaan
yang mempunyai persyaratan keahlian dan pengalaman dalam menangani risiko
internasional lebih memilih strategi-strategi yang melibatkan investasi
langsung.
Evaluasi dan Kesimpulan
Evaluasi
Kadangkala
Manajer ini membuat dua jenis kekeliruan: pasar asing tidak dapat diterobos
dengan satu-satunya cara masuk yang digunakan, atau pasar akan dimasuki dengan
cara masuk yang tidak tepat. Hanya jika cara masuk awal tersebut tidak laik
atau tidak menguntungkan saja, maka perusahaan mencari cara masuk lainnya yang
dapat berhasil.
Risiko
masuk pasar asing dengan jenis cara masuk yang keliru adalah diminimalkan
karena cara-cara yang tidak berhasil akan ditolak. Selain itu, biaya
pengumpulan informasi dan waktu manajemen dikurangi lantaran tidak semua
alternatif potensial diteliti begitu cara masuk yang berhasil telah ditemukan.
Kelemahan
mendasar manajer-manajer menuju determinasi cara masuk yang paling sesuai
antara kemampuan dan sumbersumber daya perusahaan dengan peluang pasar.
Singkatnya, cara masuk yang berjalan dengan baik boleh jadi bukan merupakan
cara masuk terbaik atau yang paling jitu.
Dalam
strategi (strate-gyrule) menegaskan bahwa perusahaan harus menggunakan cara
masuk yang benar. Ancangan ini mewajibkan bahwa semua alternatif yang mungkin
dievaluasi secara sistematis dan kemudian diperbandingkan. Membandingkan
ancangan-ancangan alternatif dapat diperpelik oleh bermacam-macam sasaran yang
mungkin dimiliki oleh perusahaan di dalam setiap, pasar asing, dan kadangkala
sasaran-sasaran seperti itu bisa jadi tampak tidak konsisten. Maka dari itu,
pengorbanan di antara sasaran harus dibuat. Hasil akhir analisis ini adalah
seperangkat cara masuk laik yang kemudian akan tergantung pada analisis yang
lebih mendalam.
Perbandingan
masuk perlu dibuat antara biaya terproyeksikan dan manfaatnya selaffla periode
waktu tertentu. Karenanya, biaya dan manfaat diharapkan diestimasi, dan hal ini
tergantung pada ketidakpastian-ketidakpastian yang senantiasa berubah.
Cara-cara masuk yang berbeda dipengaruhi oleh risiko politis dan pasar yang
berbeda-beda.
Kesimpulan
Beberapa
skenario faktor-faktor risiko internasional yang dapat secara buruk
mempengaruhi bisnis yang diusulkan. Dengan bantuan analisis sensitivitas,
perusahaan dapat dengan cepat menunjuk variabel-variabel kunci di dalam lingkungan
yang akan menentukan hasil dari cara masuk pasar yang diusulkan. Perusahaan
internasional itu kemudian mempunyai peluang untuk memantau secara cermat
perkembangannya. Dengan cara :
Mengestimasi
Penjualan Suatu estimasi yang akurat dari pangsa pasar atau volume penjualan
adalah krusial bagi keputusan strategi masuk. Hasil penjualan akan sangat
tergantung pada pangsa pasar perusahaan dan besarnya total dan potensi pasar.
Pangsa pasar yang bakal digaruk biasanya ditentukan secara kompetitif. Perusahaan
asing dapat mempengaruhi pangsa pasar melalui bauran pemasaran yang kuat, yang
pada gilirannya tergantung pada tingkat komitmen finansial untuk pengeluaran
pemasaran. Berbagai tipe strategi masuk juga memungkinkan sebuah perusahaan
asing untuk membidik bermacam-macam. kadar pangsa pasar. Pada umumnya,
pengekspor langsung ataupun ticlak langsung mengakibatkan pangsa pasar yang
lebih kecil daripada anak perusahaan penjualan lokal atau produksi lokal,
disebabkan oleh lemahnya kehadiran pasar. Kehadiran pasar yang lemah ini
mengakibatkan hilangnya kendali atas perantara-perantara lokal.
Potensi
pasar tidak tergantung pada pengaruh perusahaan internasional yang mencari cara
masuk. Ukuran pasar lokal dikombinasikan dengan pangsa pasar yang diharapkan
kerap menentukan hasil dari analisis strategi masuk.
Mengestimasi
Biaya Perusahaan internasional harus menetapkan taksiran biaya dari operasinya
di sebuah negara asing berkenaan dengan biaya administratif umum dan pabrikasi.
Biaya variabel unit dapat beragam tergantung pada strategi yang dipilih:
produksi lokal, perakitan, atau pengeksporan., Untuk membuat biaya seperti itu,
analis perlu menyimak biaya bahan baku lokal, tingkat upah lokal, dan tarif
atas impor. Biaya tetap yang diperlukan mewakili elemen penting lainnya. Dalam
analisis. Biaya administratif cenderung jauh lebih kecil untuk sebuah anak
perusahaan penjualan daripada untuk sebuah unit pabrikasi lokal. Melalui
penggunaan analis marfin kontribusi, titik impas untuk beberapa tingkat
strategi masuk dapat dipertimbangkan. Regulasi pemerintah dan undang-undang
dapat pula mempengaruhi biaya-biaya lokal dan secara substansial mengubah biaya
dalam jangka waktu tertentu.
Mengestimasi
Tingkat Aset Tingkat aset yang disebar sangatlah mempengaruhi profitabilitas
dari setiap strategi masuk. Aset dapat terdiri atas setiap investasi yang
dilakukan bersamaan dengan proses masuk ke dalam. pasar baru. Investasi seperti
itu dapat meliputi modal kerja dalam bentuk kas, piutans dagang, dan/atau
persediaan, atau aktiva tetap seperti tanah, bangunan, mesin, dan perlengkapan.
Banyaknya aset yang dibutuhkan sangat tergantung pada tingkat kekhususan
strategi masuk yang dipilih. Pengeksporan dan anak perusahaan penjualan
membutuhkan suatu investasi modal kerja saja, dengan sedikit dana tambahan
untuk fasilitas tetap. Perakitan dan produksi lokal menuntut investasi yang
sangat besar. Untuk perbandingan yang memadai dari berbagai strategi masuk,
perlu dipertimbangkan penyusunan anggaran modal untuk setiap alternatif.
Meramalkan
Profitabifitas Secara konseptual, perusahaan haruslah memaksimalkan arus
mendatang dari pendapatannya, didiskontokan pada biaya modaInya.
Perusahaan-perusahaan mungkin menyukai imbalan investasi (return on investment)
sebagai suatu pengukuran profitabilitas yang lebih tepat. Profitabilitas
tergantung pada tingkat aset, biaya, dan penjualan. Beberapa faktor risiko
internasional eksogen mempengaruhi profitabilitas dan karenanya perlu
dimasukkan dalam analisis. Hasil analisis seperti itu menentukan pemilihan
strategi masuk.
Konfigurasi
Strategi Masuk Dalam kenyataannya, sebagian besar strategi masuk terdiri atas
suatu kombinasi dari format-format yang berbeda. Proses pengambilan keputusan
kombinasi yang paling baik disebut dengan konfigurasi strategi masuk.
Desain Organisasi
Desain
organisasi adalah pola tentang hubungan antara berbagai komponen dan bagian
organisasi. Pada organisasi formal struktur direncanakan dan merupakan usaha
sengaja untuk menetapkan pola hubungan antara berbagai komponen, sehingga dapat
mencapai sasaran secara efektif. Sedangkan pada organisasi informal, struktur
organisasi adalah aspek sistem yang tidak direncanakan dan timbul secara
spontan akibat interaksi peserta.
Desain
organisasi-organisasi memberikan kerangka yang menghubungkan wewenang karena
struktur merupakan penetapan dan penghubung antar posisi para anggota
organisasi. Jika seseorang memiliki suatu wewenang, maka dia harus dapat
mempertanggungjawabkan wewenangnya tersebut.
Pada
umumnya orang akan menganggap struktur sama dengan desain organisasi. Sesungguhnya
desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan dan penciptaan
struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi struktur merupakan hasil dari
proses desain. Proses desain merupakan suatu kegiatan yang bersifat kontinu dan
dirancang oleh manajer. Apapun bentuk atau hasil dari proses desain tersebut,
para perancang desain organisasi harus merancang sebuah organisasi yang dapat
membuat organisasi tersebut tetap bertahan hidup. Selain itu pemilihan desain
organisasi tersebut akan menentukan besar kecilnya organisasi.Setiap ukuran
organisasi akan memberikan keuntungan masing-masing, namun diharapkan
tercapainya tujuan organisasi dan juga eksistensi dari organisasi.
Tiga Dimensi Struktur Organisasi
Kompleksitas
Mempertimbangkan
tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi termasuk di dalamnya tingkat
spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan di dalam hirarki
organisasi serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara
geografis.
Diferensiasi :
Diffrensiasi horizontal, merujuk pada tingkat diferensiasi antara
unit-unit berdasarkan orientasi para anggota, sifat dari tugas yang
dilaksanakan, dan tingkat pendidikan dan pelatihannya.
Spesialisasi adalah
pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan satu individu.
Spesialisasi fungsional = pembagian kerja.
Spesialisasi social = individunya yang dispesialisasi
Departementalisasi :
cara organisasi secara khas mengkoordiinasikan aktivitas yang telah dideferensiasi
secara horizontal. Misal : Berdasarkan fungsi; geografis;produk; proses
Diffrensiasi vertical, merujuk pada kedalaman struktur
Misal
: organisasi berbentuk tall atau flat, tergantung dari rentang kendali (span of
control)
Diferensiasi Spasial,
tingkat sejauh mana lokasi dari kantor,pabrik, dan personalia sebuah organisasi
tersebar secara geografis.
Bentuk Desain Organisasi
Bentuk
dari desain organisasi ini ditentukan oleh tingkat formalisasi yang dilakukan,
tingkat sentralisasi dalan organisasi, kualifikasi karyawan, span of control
yang ada serta komunikasi dan koordinasi yang ada dalam organisasi
(Robbins,2003:136). Bentuk desain organisasi terdiri dari:
a. Organic
Pada
organisasi yang berbentuk organic, maka dalam organisasi ini terdapat tingkat
formalisasi yang rendah, terdapat tingkat sentralisasi yang rendah, serta
diperlukan training dan pengalaman untuk melakukan tugas pekerjaan. Selain itu
terdapat span of control yang sempit serta adanya komunikasi horisontal dalam
organisasi.
b. Mostly Organic
Pada
organisasi yang berbentuk mostly organic, formalisasi dan sentralisasi yang
diterap kan berada di tingkat moderat. Selain itu diperlukan pengalaman kerja
yang banyak dalam organisasi ini. Terdapat span of control yang bersifat antara
moderat sampai lebar serta lebih banyak komunikasi horisontal yang bersifat
verbal dalam organisasi tersebut.
c. Mechanistic
Pada
organisasi yang berbentuk mechanistic, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya tingkat
formalisasi yang tinggi, tingkat sentralisasi yang tinggi, training atau
pengalaman kerja yang sedikit atau tidak terlalu penting, ada span of control
yang lebar serta adanya komunikasi yang bersifat vertikal dan tertulis.
d. Mostly Mechanistic
Pada
jenis organisasi ini, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya formalisasi dan
sentralisasi pada tingkat moderat, adanya training-training yang bersifat
formal atau wajib, span of control yang bersifat moderat serta terjadi
komunikasi tertulis maupun verbal dalam organisasi tersebut.
Pengendalian
Pengertian dan Tujuan Pengendalian Pengendalian
adalah proses pengaturan berbagai faktor dalam suatu perusahaan, sehingga
pelaksanaan kerja dan rencana kerja yang telah dibuat untuk mencapai
tujuan-tujuan.
Tujuan pengendalian :
1. Supaya
proses pelaksanaan dilakukan sesuai dengan ketentuan-ketentuan dari rencana.
2. Melakukan
tindakan perbaikan, jika terdapat penyimpangan-penyimpangan.
3. Supaya
tujuan yang dihasilkan sesuai dengan rencananya.
Asas – Asas
Pengendalian
Asas tercapainya tujuan Pengendalian harus ditujukan
ke arah tercapainya tujuan yaitu dengan mengadakan perbaikan untuk menghindari
penyimpangan-penyimpangan dari rencana. ·
v Asas
efisiensi Pengendalian itu efisisen, jika dapat menghindari dari penyimpangan
rencana. ·
v Asas
tanggung jawab pengendalian Pengendalian hanya dapat dilaksanakan jika manajer
bertanggung jawab terhadap pelaksanaan rencana. ·
v Asas
pengendalian terhadap masa depan Pengendalian yang efektif harus ditujukan ke
arah pencegahan penyimpangan-penyimapngan yang akan terjadi, baik pada waktu
sekarang maupun masa yang akan datang. ·
v Asas
pengendalian langsung Teknik control yang paling efektif ialah mengusahakan
adanya bawahan yang berkualitas baik. ·
v Asas
refleksi rencana Pengendalian harus disusun dengan baik, sehingga dapat
mencerminkan karakter dan susunan rencana. ·
v Asas
penyesuaian dengan organisasi Pengendalian harus dilakukan sesuai dengan
struktur organisasi ·
v Asas
pengendalian individual Pengendalian dan teknik pengendalian harus sesuai
dengan kebutuhan manajer. ·
v Asas
standar Pengendalian yang efektif dan efisien memerlukan standar yang tepat
yang akan dipergunakan sebagai tolok ukur pelaksanaan dan tujuan yang akan
dicapai. ·
v Asas
pengendalian terhadap strategi Pengendalian yang efektif dan efisien memerlukan
adanya perhatian yang ditujukan terhadap faltor-faktor yang strategis dalam
perusahaan. ·
v Asas
pengecualian Efisiensi dalam pengendalian membutuhkan adanya perhatian yang
ditujukan terhadap faktor pengecualian dalam keadaan tertentu atau tidak sama.
·
v Asas
pengendalian fleksibel Pengendalian harus luwes untuk menghindari kegagalan
pelaksanaan rencana. ·
v Asas
peninjauan kembali Sistem pengendalian harus ditinjau berkali-kali, agar system
yang digunakan berguna untuk mencapai tujuan. ·
v Asas
tindakan Pengendalian dapat dilakukan, apabila ada ukuran-ukuran untuk
mengoreksi penyimpangan-penyimpangan rencana, organisasi, staffing, dan
actuating.
Jenis – Jenis
Pengendalian ·
v Pengendalian
karyawan, ditujukan kepada hal-hal yang ada hubungannya dengan kegiatan
karyawan. ·
v Pengendalian
keuangan, ditujukan kepada hal-hal yang menyangkut keuangan. ·
v Pengendalian
produksi, ditujukan untuk mengetahui kualitas dan kuantitas produksi yang
dihasilkan, apakah sesuai dengan standar atau rencananya. ·
v Pengendalian
waktu, ditujukan kepada penggunaan waktu, apakah waktu untuk mengerjakan suatu
pekerjaan sesuai atau tidak. ·
v Pengendalian
teknis, ditujukan kepada hal-hal yang bersifat fisik, yang berhubungan dengan
tindakan dan teknis pelaksanaan. ·
v Pengendalian
kebijaksanaan, ditujukan untuk mengetahui dan menilai, apakah kebijaksanaan
organisasi telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah digariskan. ·
v Pengendalian
penjualan, ditujukan untuk mengetahui, apakah produksi atau jasa yang
dihasilkan terjual sesuai dengan target yang ditetapkan. ·
v Pengendalian
inventaris, ditujukan untuk mengetahui, apakah inventaris perusahaan masih ada
semuanya atau ada yang hilang. ·
v Pengendalian
pemeliharaan, ditujukan untuk mengetahui apakah inventaris kantor dipelihara
dengan baik atau tidak, jika rusak apakah masih bisa diperbaiki atau tidak.
Proses dan Cara – Cara Pengendalian Langkah-langkah
proses pengendalian : ·
v Menentukan
standar-standar yang akan digunakan sebagai dasar pengendalian. ·
v Mengukur
pelaksanaan atau hasil yang telah dicapai. ·
v Membandingkan
pelaksanaan atau hasil dengan standard an menentukan penyimpangan jika ada.
·
v Melakukan
tindakan perbaikan, jika terdapat penyimpangan agar pelaksanaan dan tujuan
sesuai dengan rencana
Cara-cara pengendalian Pengawasan langsung,
pengawasan yang dilakukan sendiri secara langsung oleh seorang manajer. Penguasa
tidak langsung, pengawasan jarak jauh dengan melalui laporan oleh bawahan baik
secara lisan maupun tulisan.
Pengawasan berdasarkan kondisi tertentu,
pengendalian yang dikhususkan untuk kesalahan-kesalahan atau kondisi tertentu,
dilakukan dengan cara kombinasi langsung dan tidak langsung.
Sifat dan Waktu Pengendalian Sifat dan waktu
pengendalian/control dibedakan atas :
1. Preventive
control, pengendalian yang dilakukan sebelum
kegiatan dilakukan untuk menghindari terjadinya penyimpangan dalam
pelaksanaannya.
Cara melakukannya: ·
v Menentukan
proses pelaksanaan pekerjaan ·
v Membuat
peraturan dan pedoman pelaksanaan pekerjaan itu ·
v Menjelaskan
dan mendemonstrasikan cara pelaksanaan pekerjaan ·
v Mengorganisasi
segala macaam kegiatan ·
v Menentukan
jabatan, job description, authority, dan responsibility bagi setiap karyawan ·
v Menetapkan
sistem koordinasi pelaporan dan pemeriksaan ·
v Menetapkan
sanksi bagi karyawan yang membuat kesalahan
2. Repressive control,
pengendalian yang dilakukan setelah terjadi kesalahan dalam pelaksanaannya,
agar kesalahan yang sama tidak terjadi lagi di waktu yang akan datang.
Cara melakukannya: ·
v Membandingkan
antara hasil dengan rencana ·
v Menganalisis
sebab-sebab yang menimbulkan kesalahan dan mencari tindakan perbaikannya ·
v Memberikan
penilaian terhadap pelaksananya, jika perlu dikenakan sanksi hukuman kepadanya
·
v Menilai
kembali prosedur-prosedur pelaksanaan yang ada ·
v Mengecek
kebenaran laporan yang dibuat oleh petugas pelaksana ·
Jika perlu meningkatkan keterampilan atau kemampuan
pelaksana melalui training atau education
v Pengendalian
saat proses dilakukan, jika terjadi kesalahan segera diperbaiki.
v Pengendalian
berkala, pengendalian yang dilakukan secara berkala.
v Pengendalian
mendadak, pengawasan yang dilakukan secara mendadak untuk mengetahui apa
pelasakanaan atau peraturan-peraturan
yang ada dilaksanakan dengan baik.
v Pengamatan
melekat, pengendalian yang dilakukan mulai dari sebelum, saat, dan sesudah
kegiatan dilakukan.
Macam
– Macam Pengendalian ·
v Internal
control, pengendalian yang dilakukan oleh seorang atasan kepada bawahannya.
·
v External
contro, pengendalian yang dilakukan oleh pihak luar. ·
v Formal
control, pemeriksaan yang dilakukan oleh instansi atau pejabat resmi dan dapat
dilakukan secara intern maupun ekstern. ·
v Informal
control, penilaian yang dilakukan oleh masyarakat atau konsumen, baik langsung
maupun tidak langsung.
Alat – Alat Pengendalian
1. Budget Adalah suatu ikhtisar hasil yang
akan diharapkan dari pengeluaran yang disediakan untuk mencapai hasil tersebut.
Apabila tidak sesuai dengan budget, baik pemerimaan maupun pengeluaran maupun
hasil yang diperoleh maka perusahaan itu tidak efektif karena terdapat
penyimpangan.
2. Non-Budget
Alat pengenalian non budget:
a. Personal observation, pengawasan langsung
secara pribadi oleh pimpinan perusahaan
terhadap para bawahan yang sedang bekerja.
b.
Report, laporan yang dibuat oleh para manajer.
c.
Financial statement, daftar laporan keuangan yang biasanya terdiri dari Balance
sheet dan Income Statement (neraca rugi laba).
d. Statistic, merupakan pengumpulan data,
informasi, dan kejadian yang tealh berlalu.
e.
Break event point, suatu titik atau keadaan ketika jumlah penjualan tertentu
tidak mendapat laba ataupun rugi.
f.
Intenal Audit, pengendalian yang dilakukan oleh atasan terhadap bawahan yang
meliputi bidang-bidang kegiatan secara menyeluruh yang menyangkut masalah
keuangan. Auditing ini juga menyangkut pengendalian persediaan yang baik,
pembayaran barang yang dibeli, dan pemeriksaan yang cukup, apakah barang yang
telah dibayar benar-benar telah diterima.